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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

進入2023年以來，面對消費客價沉靜，就業收入普降，投資領域泡沫，不由得讓人想起1990年代的日本，國內外都有人議論，大陸會不會得了“日本病”、出現“日本化”？

表面上，商業服務業態及服務模式相近，現象雷同，我們也不斷地介紹或考察日本的經驗，但是深究起來，底層體制邏輯、運營價值觀、執行與改進導向都截然不同，兩種社會生態相距甚遠，根本不是一條道上跑的車。

從商業PDCA幾個方面，對比分析一下彼此的差別。 

PDCA和OODA的含義

PDCA循環是美國沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出三元素雛形，1950年代由戴明引薦講解、在日本宣傳推廣，結合全面質量管理（TQM）流程和質量小組（QC）普及應用，國際影響廣泛，又稱戴明循環�；�本含義是將管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（解決）。后來經過美國軍事戰術提煉，再次轉化到企業管理應用領域，升級為OODA循環：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action），基本含義是前期計劃做備案，先調查研判局勢，然后快速調整計劃，策劃當下執行方案，立即采取行動。

迄今，講解傳播較多的還是PDCA，可能在很大程度上迎合了強調決策者指示計劃在先、從屬被動執行在后的體制慣性，相對地，對于OODA很少講解，因為這種戰時思維模式強調一線執行者的授權，根據現場情況變化隨機應變，強調安全和效率，迎合了網絡數字化時代的效率經營特點。然而，這種思維勢必會影響決策集權計劃獨出一門的權威性，甚至會讓決策者感覺尊位動搖，所以，一般情況下很難討論這個對某些情境而言稍顯前傾的邏輯。

計劃與策略：要真實透明

企業行動之前，要制定方向、規范和目標，要有基本的策略，在現代商業環境中，需要有三個基本的條件，一是洽商契約化，二是進度條可視化，三是真實守約持續化。

洽商契約化，是企業行動的起點，是組織法人生存和發展的生命，喪失契約、企業毀損，創始人或者決策者也就失去了社會生命力。當然，如果企業存續生死質量和創始人或者外來決策者升遷無關，它就不符合市場規則下企業本質屬性，決策者也不是真實意義的企業負責人。

英國法學家亨利.梅因（Hentry Hinner Maine）在《古代法》中分析認為，所有的改革型社會的進程都是一場從身份到契約的運動。契約化的過程并不適用于人治或循環性社會，商業經濟國際化，是迎接契約化變革，擺脫人治、進入法治文明的唯一道路。

日本H2O控股，即大家熟悉的阪急阪神百貨集團發布的年度綜合報告，專門列出一項人權方針（參考圖示），五個主要描述對象和我們企業的社會責任報告很接近，可是，仔細對照就會發現其中的內容有本質不同，它包含了尊重國際化不同民族的文化、尊重全體從業者的個性人權，顯示出決策層戰略規劃的國際化、人性化的視野。

2023年8月31日，因為7&i控股出售崇光西武百貨店，引發員工工會組織罷工，這是時隔61年日本商業行業員工再度啟動罷工權利，罷工前的7月份，工會組織到10個店鋪征求工會成員意見，表決是否主張罷工權，經過規范議程，在8月31日在池袋西武旗艦店外圍如期舉行罷工一天。9月5日，收購方承諾全部安置員工，滿足工會的主要愿望，罷工取得預期效果。這個事件從側面反映出7&i控股在經營戰略規劃上的不足，同時也反映出在戰略層面對于員工表達訴求的人權的基本尊重。

我們國家企業及消費者的生態環境與日本大不同。統計局數據顯示，2023年1至9月，制造業利潤總額同比下降10.1%，電力、熱力、燃氣及水生產和供應業實現利潤總額增長幅度達到38.7%，而9月份PPI下降2.5%，CPI為0.0%，能源領域收益大幅度增長，從成本緯度拉高了市場化企業生存難度，企業在經營起步階段，綜合成本就不斷高漲，難以駕馭。

企業上級主管決策層，可以通過非經營手段干預常見的市場化機制，僅僅從數據看不出市場化企業運營質量，數據背后的真相不夠透明，可能給企業帶來超出計劃的成本負擔。