出品/聯商專欄

撰文/關山

最近和某家上市企業高管聊天，談到兩個問題：目前數字化項目成功的比例高嗎？怎么樣算是比較成功的數字化項目？

成功的標準因人而異，因項目目標和階段而異，但有一條亙古不變的標準是“不看廣告看療效”。最終效果又有幾種形態呢？一般來講企業提供最終輸出分為產品類和服務類兩種，產品類交付提供的工具是生產力，成功衡量標準是產品能不能用？能不能持續用？而服務類產品更多的是賦能業務部門，是要帶來價值收益的。

當前不確定性環境下效果往往是很難左右的，個人堅信一條：以終為始，苛求過程，釋懷結果。那么數字化過程怎么樣算是科學合理的？有哪些通用的底層邏輯？筆者結合過往項目經驗拋磚引玉。

一、數字化之“道”

1、先談下矛盾思維。

當前企業數字化普遍訴求是什么？要解決的矛盾是什么？套用思政課上經常用的一句話，企業對數字化應用的迫切需求與當前提供數字化工具未能有效滿足業務需要之間的矛盾。

而為什么沒能滿足呢？個人覺得主要有兩方面，一方面是“迫切需求”到底是什么，怎么了解“真實需求”，這涉及需求管理的話題，后面可以再專題細談；

另一方面數字化工具普遍存在橫向割裂和縱向割裂問題。某個數字化工具如何與其他工具有效協同問題，單個數字化工具涉及的業務、技術、數據、運營如何有效拉通問題等等，因此我們首先要考慮數字化項目要解決當前企業哪些矛盾？這些矛盾涉及哪些關鍵部門及stakeholder（參與方）？當前主要矛盾在哪里？矛盾的主要方面又體現在哪里？

2、再談下問題思維。

企業數字化面臨的矛盾而衍生出來很多具體問題，而咨詢公司最讓人津津樂道的是他們解決問題的一套方法、框架。簡單來說，就是要了解As Is 和 To Be，當前現狀是什么，希望達到什么樣子，在此基礎上會形成藍圖規劃、MRD之類的文檔及相應匯報。

“問題是什么”？

麥肯錫三種分類讓人印象深刻，恢復現狀型（即當前做得沒先前好，想恢復到原先），還想更好型（即當前還不錯希望還可以做得更好），提前預防型（即當前還不錯，哪些還需要未雨綢繆）。

定位問題是What后，也需要找出問題背后的Why，反復追問，問題又會得到不斷細化深化，從而更容易找到How，找到具體解決方案。

示例：某公司分析企業現狀及未來想做方向，找出落差，從中制定具體業務目標，下步業務方案及行動計劃。

3、最后說下架構思維。

具體來說要有全局的系統的角度思考整個數字化項目或者具體某些業務。比如企業戰略定位時需要進行內外環境分析，外部環境分析會常用PEST、3C等模型，內部環境分析常用SWOT、五力模型、波特價值鏈分析模型等。

舉個例子，競品分析大家普遍都會遇到，怎么分析呢，一般來說看你的競爭對手（Competitors），看你的客戶（Customer），看你公司自身（Company），這就是常用的3C模型，借用這些模型，有助于理清思路，給老板客戶介紹或相關匯報也會顯得更專業些。

示例：某公司做競品分析時，將4P理論與客戶畫像相結合，有效提升競品分析的針對性、全面性。

二、數字化之“術”

1、業務鏈路要想清楚。

需要從全局思考梳理企業整體業務價值鏈，并細化到具體業務下面的各個分支。如價值鏈分析模型，從市場到線索（M2L）、從線索到訂單（L2O）、從訂單到交易（O2C）、從交易到持續經營（CSM）。

上述每個分支也可以繼續細化具象化。比如第二個分支從線索到訂單環節，如阿里率先推出AIPL模型算是當前環節下的細化，即當前環節下涉及有關注的、感興趣的、首次購買、多次購買等環節，其運營模型得到市場上普遍接受。

示例：某公司制定業務藍圖時分析整體框架，針對L2O環節借助AIPL模型細化各個子環節關鍵步驟及任務；

2、找到可快速變現的高價值場景。

這里面三個關鍵詞，業務場景、高價值、價值閉環。

業務場景具體是什么？即問題業務上要使用的場景在哪里，場景是什么，場景是什么人在什么地點在哪里想要解決什么問題？如果再深入些需要有具體達成業務小目標及衡量指標，可能會涉及哪些業務部門，會用到哪些工具等等。

示例：某公司設計整體架構，梳理業務價值鏈及關鍵場景，其過程中所需要的平臺工具支持。

和某外資溝通，對方一直強調你們平臺工具需要找到MVP，即最小有價值可以閉環的場景，可以讓業務方看到價值，更容易向上匯報及內部推動。如何找到你的MVP,不需要一口吃個大胖子，而是小步快跑，步步相套，從甲方還是乙方來說可能都是非常不錯的合作模式。

3、內外部共識拉通。

即“說普通話寫規范字”，當前名詞太多，同一名詞不同人理解往往不同，常會出現不在同一頻道上講話的情形。如一談到CDP某企業高管說了很多場景及想要的功能模塊，這時可能需要問，你認為CDP定義是什么？你認為CDP的范圍是什么？讓雙方的討論在同一水平線上，快速拉通雙方共識。

再比如內外部溝通匯報，往往大家說了很多，很難做到有效溝通�？梢試L試“起點-終點-難點-卡點”方法。當前具體的問題現狀是什么，希望能做到什么樣子，解決這個問題在資源上有什么難點，在推進的過程中又會遇到哪些卡點等，相信內外部溝通會順暢很多。

4、項目管控上有所側重。

一般數字化項目交付涉及商務側-交付側-運營側，落實到具體交付側而言，一般涉及需求調研、藍圖規劃、技術開發、平臺測試、系統運維等。

里面細節較多，個人視角而言，可以重點關注一前“畫圖紙”和一后“樣板間”兩個大環節，前面畫圖紙即業務藍圖包括業務架構、技術架構、數據架構等環節，后面的樣板間往往是在項目交付前的成果物，需要進行用戶測試等，避免之后的各種扯皮。

示例：某數字化項目涉及關鍵環節，實施過程中會重點監控業務藍圖、開發測試、后續運營等關鍵環節。

道路千萬條，思路很重要。希望上述一些思考對大家有所幫助，找到更適合自己的一套打法，讓數字化這個生產力更加有創造力，帶來實實在在的真金白銀。